چرا ایرانی‌ها کالای مشابه خارجی را ترجیح می‌دهند؟

به گزارش قائم آنلاین، «حمایت از کالای ایرانی»؛ این عنوان نام سال ۹۷ است که از سوی رهبری انقلاب انتخاب شده است. باید دید منظور رهبری از حمایت از تولید ملی چیست؟ نقش ارکان جامعه در این سال چیست و مردم – مجلس و دولت چه وظایفی را بر عهده دارند؟ چه اقداماتی باید در این راستا صورت گیرد. در هر حال سال ۹۱ آغاز شده و همگان منتظرند تا ببینند مصادیق حمایت از تولید ملی چگونه در جامعه نمود پیدا خواهد کرد. در همین ارتباط گروه اقتصادی برهان در گفت‌وگویی با دکتر «محمد جلیلی» استاد دانشگاه به بررسی زوایای این موضوع پرداخته است.

آقای دکتر سال ۹۷، سال حمایت از کالای ایرانی نام‌گذاری شده است. اگر امکان داردبفرمایید که وظیفه‌ی دولت، مردم، مجلس و مسؤولان در این سال چیست و کدام یک از نهادها وظیفه سنگین‌تری دارند؟

وظیفه‌ی دولت، مردم، مجلس و سایر مسؤولان در زمینه‌ی حمایت از تولید، متناسب با وظایف ذاتی هر کدام از این ارکان قابل تعریف است. حمایت از تولید در یک زنجیره‌ی به هم پیوسته از اقدام‌ها و برنامه‌ها قابل تحقق است که لازم است ابتدا تعریف درست و دقیقی از آن صورت پذیرد. نکته‌ی بسیار مهمی که باید مورد توجه قرار گیرد این است که تولید در یک محیط اقتصادی شکل می‌گیرد، از این رو حمایت از تولید نیز در چارچوب پارادایم‌های حاکم بر این محیط اقتصادی باید صورت بگیرد. از این رو برای تبیین بهتر موضوع و بیان برخی راهکارها در خصوص نحوه‌ی حمایت بخش‌های مختلف مانند دولت، مجلس و مردم از تولید ابتدا لازم است ویژگی‌های محیط اقتصادی مورد بررسی قرار گیرد.

محیط اقتصادی در دهه‌های اخیر دچار تحولات زیادی شده است. تحولات اخیر در حوزه‌ی بازارهای جهانی صنایع مختلف، روند فعالیت آنان را با ویژگی‌های منحصر به فردی مواجه کرده است. اکنون درصد قابل توجهی از تولیدات صنایع مختلف در جهان به صورت تولید انبوه است. که این مسأله ویژگی‌های عمده‌ی زیر را در بر دارد:

· این امکان را فراهم می‌کند تا شرکت‌ها بتوانند بـا سرعـت بیش‌تری در بازارهای جهانی نفوذ کنند.

· زمان مورد نیاز بین معرفی محصول تا اشباع آن در منحنی عمر محصول ((PLC کاهش می‌یابد.

· موجب افزایش نیاز به نوآوری مستمر در زمینه‌ی محصول می‌شود.

مدل کسب و کار نیز در صنایع مختلف در حال تغییر می‌باشد که برخی ویژگی‌های عمده‌ی آن به شرح زیر است:

۱٫ خریداران محصولاتی را تقاضا می‌کنند که دارای نوآوری بوده و ضمن تناسب با مد، به صورت ارزان و با قابلیت استفاده‌ی آسان و قابل اتکا عرضه گردند؛

۲٫ تولید کنندگان برای جذب مشتری، رقابت شدیدی با هم دارند؛

۳٫ تعدد محصولات، کاربردها و راه‌حل‌های جدید موجب ثبات و رقابت بیش‌تر بازار و وابستگی کم‌تر به نوع خاصی از محصول در صنایع مختلف می‌شود؛

۴٫ تأمین منابع از بیرون سازمان در تمامی زمینه‌های صنعت حتی در زمینه‌ی مونتاژ در حال رواج می‌باشد. این امر موجب ظهور بازیگران جدیدی در صنعت جهانی شده است.

ظهور چین در بسیاری از صنایع در چند سال اخیر به واقعیتی انکار ناپذیر تبدیل شده است. چین به بازاری قابل ملاحظه و در عین حال به رقیبی جدی برای بازارهای دیگر در جهان بدل شده است. رشد سریع بازار محصولات مصرفی ناشی از یک جهش و نوآوری عمده (شامل افت و کاهش قیمت‌ها و ایجاد بازارهای جدید) می‌باشد و به طور مستقیم با دیجیتالی شدن که منجر به نوسازی محصولات مصرفی شده و تحت تأثیر همگرایی بـازار قرار می‌گیرد، مرتبط می‌باشد. افت قیمت‌ها، چندین دهه به عنوان روندی مستمر در محصولات مصرفی و تولید انبوه مطرح می‌باشد.

این امر بیش از همه به دلیل بهینه و عقلایی سازی تولید و طراحی و نوآوری در اجزا و دیجیتالی شدن است. در مقایسه با این عوامل، بومی سازی تولید در آسیا و اروپای شرقی به عنوان عامل بعدی اثرگذار بوده است. با پیچیده‌تر شدن محیط اقتصادی حاکم بر صنایع داخلی ایران به دلیل تغییرات بین‌المللی و داخلی، افزایش رقابت در زمینه‌ی ارایه‌ی محصولات با کیفیت بالاتر و با قیمت مناسب‌تر، واردات محصولات و تولیدات خارجی، قاچاق، افزایش هزینه‌های تولید در داخل کشور و سایر مسایل که مدیریت هر مجموعه‌ی کسب و کاری را به چالش می‌طلبد لزوم برخورد سریع، آگاهانه، مؤثر و علمی با متدولوژی معین در راستای اتخاذ استراتژی مناسب در شرایط کنونی، ضرورت می‌یابد.

با توجه به تغییر پارادایم‌های حاکم بر محیط اقتصادی، رویکردهای سنتی مدیریت بنگاه‌های اقتصادی جوابگوی شرایط جدید نیستند و استفاده از مدل‌ها و رویکردهای مدیریتی نوین برای مواجهه با این چالش‌ها ضرورتی انکار ناپذیر است. تا قبل از دهه‌ی ۱۹۵۰م. به دلیل این که تقاضا بر عرضه فزونی داشت، پارادایم حاکم بر محیط اقتصادی نیز مبتنی بر سودآوری بود. با تغییر این معادله و فزونی عرضه بر تقاضا، بنگاه‌های اقتصادی برای مواجهه با محیط رقابتی جدید، رویکردهای مدیریتی خود را تغییر داده و بر پایه‌ی پارادایم ارزش آفرینی استوار نمودند.

بسیاری از رویکردها و تکنیک‌های حسابداری مدیریت از جمله هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت، بودجه‌بندی بر مبنای فعالیت، ارزش افزوده‌ی اقتصادی و به خصوص هزینه‌یابی هدف بعد از دهه‌ی ۱۹۶۰م. بر مبنای پارادایم ارزش آفرینی به وجود آمدند. این تکنیک‌ها با محور قرار دادن «مفهوم ارزش و ارزش آفرینی» به بنگاه‌های اقتصادی کمک کردند که در شرایط جدید رقابتی بتوانند استراتژی‌های مناسب را برای رقابت و بقا اتخاذ کنند. به طور خلاصه ویژگی‌های محیط اقتصادی که تولید در بستر آن قابل حمایت است، عبارتند از:

۱٫ افزایش شدت رقابت در صنایع مختلف و جهانی شدن این رقابت؛

۲٫ افزایش نیازهای مشتریان و مطرح شدن پارادایم ارزش آفرینی به عنوان تنها «استراتژی بقای صنایع تولیدی».

شما به پارادایم‌های حاکم بر محیط اقتصادی اشاره داشتید. اگر امکان دارد بفرمایید حمایت از تولید باید چگونه توسط ارکان حاکم بر اداره کشور مدیریت شود؟

 جالب است بدانید حمایت از تولید از دو جنبه به صورت کلی قابل بحث است:

۱- فراهم نمودن بسترهای لازم برای فعالیت تولیدی در اقتصاد کشور (بهبود فضای کسب و کار)؛

۲- فراهم نمودن بسترهای لازم برای مواجهه‌ی مناسب با پارادایم‌های حاکم بر محیط اقتصادی (بهبود فرهنگ تولید).

در خصوص جنبه‌ی اول مجموعه‌ای از اقدام‌ها قابل تعریف است که به برخی از آن‌ها اشاره می‌کنم. وضعیت فضای کسب و کار از جمله موضوعات تأثیرگذار بر رشد و توسعه‌ی اقتصادی کشورها است. این موضوع از عوامل مهمی تأثیر می‌پذیرد و بر زمینه‌های گوناگونی اثر می‌گذارد. فعالیت‌های تولیدی از شاخص‌های فضای کسب و کار بسیار تأثیر پذیرند. شاخص‌های شروع کسب و کار، استخدام نیروی انسانی، ثبت اموال، اخذ اعتبار و تأمین مالی، قوانین حمایت از سرمایه‌گذاری، پرداخت مالیات، تجارت بین‌الملل، انعقاد قراردادها و خاتمه یک کسب و کار از مهم‌ترین این عوامل هستند که هم در زمینه‌ی قانون‌گذاری برای بهبود این شاخص‌ها و هم در زمینه‌ی سیاست‌های اجرایی، هم دولت و هم مجلس می‌توانند نقش مهمی را در این زمینه ایفا کنند. یادآوری فرمایشات قبلی مقام معظم رهبری در جمع کارآفرینان دولت، که آنان را به مدیریت دقیق و عالمانه‌ی منابع مالی و بهبود فضای کسب و کار موظف نمودند، مؤید اهمیت این جنبه‌ی حمایت از تولید است.

در خصوص جنبه‌ی دوم حمایت از تولید یعنی «فراهم نمودن بسترهای لازم برای مواجهه‌ی مناسب با پارادایم‌های حاکم بر محیط اقتصادی» نیز گام‌های مناسبی مانند هدفمندی یارانه‌ها و مدیریت انرژی در سال‌های اخیر برداشته شده که لازم است این فرآیند تکمیل شده و تداوم یابد. «فرهنگ تولید» ارکان مختلفی دارد که خود تولید کنندگان در تحقق آن نقش مهمی بر عهده دارند. تولید کننده باید فرهنگ «ارزش آفرینی برای مشتری» را در سازمان خود نهادینه کند، تنها در این صورت است که می‌تواند به بقای خود و در نتیجه توسعه‌ی فرهنگ تولید در جامعه مطمئن باشد. به هر حال حفظ واحدهای تولیدی که محصول آنان برای مشتریان دارای ارزش افزوده‌ی مناسب نیستند اگرچه در کوتاه مدت ممکن است قابل توجیه باشد اما به طور قطع در بلند مدت قابل تدوام نبوده و به هدر رفت منابع کشور منجر می‌شود. به عبارت دیگر مهم‌ترین نقش در ایجاد فضای حمایتی از تولید در کشور را خود تولید کنندگان بر عهده دارند.

مدیریت بهای تمام شده که تحت عنوان «نهضت ملی قیمت تمام شده» در کشور مطرح شده است، می‌تواند در این زمینه استراتژی مهمی باشد که هم تولید کنندگان و هم دولت در تحقق این استراتژی باید ایفای نقش نمایند. قیمت تمام شده یکی از ابعاد مهم در رقابت است. ایجاد تعادل این مؤلفه با سایر ابعاد رقابت یعنی کیفیت و زمان مستلزم اعمال مدیریت بر آن است. مدیریت هزینه (قیمت تمام شده) از جمله مهم‌ترین آن‌هاست.

آقای دکتر! منظورتان از مدیریت هزینه چیست؟ این شاخص آیا در ایران نیز قابلیت اجرا را دارد؟

مدیریت هزینه عبارت است از مجموعه اقدام‌هایی که مدیریت برای تأمین رضایت‌مندی مشتریان، همراه با کنترل و کاهش مستمر هزینه‌ها (بهای تمام شده) با کاربست ابزارها انجام می‌دهد. از جمله ابزارهای مدیریت هزینه عبارتند از:

۱٫ هزینه‌یابی مبتنی بر فعالیت (Activity Based Costing)؛

۲٫ هزینه‌یابی هدف(Target Costing) ؛

۳٫ هزینه‌یابی کایزن؛

۴٫ هزینه‌یابی کیفیت.

لازم است بدانید گسترش تجارت و فشرده شدن رقابت، نوید بخش آغاز دوره‌ای جدید در حیات تجارت داخلی و جهانی است که در چنین محیطی برنده شرکتی است که پیش از رقبا، محصولاتی با کیفیت برتر و قیمت پایین‌تر عرضه کند. در این محیط، مدیریت هزینه نقش حیاتی ایفا می‌کند. امروزه حیات بسیاری از شرکت‌ها به توانایی آنان در افزایش دقت سیستم مدیریت هزینه وابسته است که بر کاهش هزینه‌ها در تمام طول فرآیند تولید و زنجیره‌ی ارزش متمرکز است.

لذا بنگاه‌های اقتصادی در محیط رقابتی از سه استراتژی به طور معمول برای رقابت استفاده می‌کنند:

۱- استراتژی پیشگامی هزینه که هدف آن ارایه‌ی محصول با قیمت، کارکرد و بهای تمام شده‌ی پایین‌تر می‌باشد.

۲- استراتژی تمایز محصول که شامل مراحل زیر می‌باشد:

·برآورده نمودن الزامات مشتریان به بهترین وجه؛

·عرضه‌ی محصولاتی با کارکردهای بیش‌تر و قیمت‌های بالاتر؛

·ارایه‌ی خدمات منحصر به فرد.

۱٫ استراتـژی تمرکز که بر تمرکز بر یک بازار و یا مزیت رقابتی خاص تأکید می‌کند.

بنگاه‌های اقتصادی با پذیرش استراتژی‌های «پیشگامی هزینه» و «تمایز محصول» می‌توانند از مزایای رقابتی برخوردار شده و در رقابت موفقیت لازم را به دست آورند. اما به دلیل تغییرات شرایط اقتصادی و جهانی شدن بازارها (وجود تنوع در محصولات و خدمات) استراتژی‌های پیشگامی هزینه و تمایز محصول دیگر جوابگوی شرایط موجود نیست و محیط اقتصادی جدید، شرکت‌ها را ملزم می‌نماید که از استراتژی تقابل بهره بگیرند. در استراتژی تقابل بنگاه‌های اقتصادی بر اساس قاعده‌ی مثلث بقا (بهای تمام شده، کیفیت، قابلیت کارکرد) رقابت و تلاش می‌کنند تا محصول خود را با کیفیت و کارکرد بالا و قیمت پایین به مشتریان عرضه کنند. مثلث بقا دارای سه محور است که هر محور از آن معرف یکی از ابعاد مهم محصول است که عبارت‌اند از:

– بهای تمام شده و قیمت فروش؛

– کیفیت؛

– کارکرد.

رقابت جهانی مستلزم تعادل میان کیفیت، قیمت تمام شده و زمان است. هر بنگاهی برای بقا باید بتواند از حد عملکرد رقبا در هر سه بعد (کیفیت، کارکرد و قیمت محصول) بگذرد و یا به آن حد برسد. لذا برای اجرایی کردن ابعاد یاد شده ضروری است این امر به صورت زیر عملیاتی شود.

۱٫ مدیریت کیفیت که از راه برنامه‌های مدیریت کیفیت جامع امکان پذیر است.

۲٫ قابلیت کارکرد که از راه طراحی و ساخت محصولات بدیع حاصل می‌شود.

۳٫ مدیریت قیمت که از راه اثر بخشی مدیریت هزینه‌ها و مدیریت استراتژیک هزینه تحقق می‌یابد.

گروه اقتصادی برهان؛ «حمایت از کالای ایرانی»؛ این عنوان نام سال ۹۷ است که از سوی رهبری انقلاب انتخاب شده است. باید دید منظور رهبری از حمایت از تولید ملی چیست؟ نقش ارکان جامعه در این سال چیست و مردم – مجلس و دولت چه وظایفی را بر عهده دارند؟ چه اقداماتی باید در این راستا صورت گیرد. در هر حال سال ۹۱ آغاز شده و همگان منتظرند تا ببینند مصادیق حمایت از تولید ملی چگونه در جامعه نمود پیدا خواهد کرد. در همین ارتباط گروه اقتصادی برهان در گفت‌وگویی با دکتر «محمد جلیلی» استاد دانشگاه به بررسی زوایای این موضوع پرداخته است.

آقای دکتر سال ۹۷، سال حمایت از کالای ایرانی نام‌گذاری شده است. اگر امکان داردبفرمایید که وظیفه‌ی دولت، مردم، مجلس و مسؤولان در این سال چیست و کدام یک از نهادها وظیفه سنگین‌تری دارند؟

وظیفه‌ی دولت، مردم، مجلس و سایر مسؤولان در زمینه‌ی حمایت از تولید، متناسب با وظایف ذاتی هر کدام از این ارکان قابل تعریف است. حمایت از تولید در یک زنجیره‌ی به هم پیوسته از اقدام‌ها و برنامه‌ها قابل تحقق است که لازم است ابتدا تعریف درست و دقیقی از آن صورت پذیرد. نکته‌ی بسیار مهمی که باید مورد توجه قرار گیرد این است که تولید در یک محیط اقتصادی شکل می‌گیرد، از این رو حمایت از تولید نیز در چارچوب پارادایم‌های حاکم بر این محیط اقتصادی باید صورت بگیرد. از این رو برای تبیین بهتر موضوع و بیان برخی راهکارها در خصوص نحوه‌ی حمایت بخش‌های مختلف مانند دولت، مجلس و مردم از تولید ابتدا لازم است ویژگی‌های محیط اقتصادی مورد بررسی قرار گیرد.

محیط اقتصادی در دهه‌های اخیر دچار تحولات زیادی شده است. تحولات اخیر در حوزه‌ی بازارهای جهانی صنایع مختلف، روند فعالیت آنان را با ویژگی‌های منحصر به فردی مواجه کرده است. اکنون درصد قابل توجهی از تولیدات صنایع مختلف در جهان به صورت تولید انبوه است. که این مسأله ویژگی‌های عمده‌ی زیر را در بر دارد:

· این امکان را فراهم می‌کند تا شرکت‌ها بتوانند بـا سرعـت بیش‌تری در بازارهای جهانی نفوذ کنند.

· زمان مورد نیاز بین معرفی محصول تا اشباع آن در منحنی عمر محصول ((PLC کاهش می‌یابد.

· موجب افزایش نیاز به نوآوری مستمر در زمینه‌ی محصول می‌شود.

مدل کسب و کار نیز در صنایع مختلف در حال تغییر می‌باشد که برخی ویژگی‌های عمده‌ی آن به شرح زیر است:

۱٫ خریداران محصولاتی را تقاضا می‌کنند که دارای نوآوری بوده و ضمن تناسب با مد، به صورت ارزان و با قابلیت استفاده‌ی آسان و قابل اتکا عرضه گردند؛

۲٫ تولید کنندگان برای جذب مشتری، رقابت شدیدی با هم دارند؛

۳٫ تعدد محصولات، کاربردها و راه‌حل‌های جدید موجب ثبات و رقابت بیش‌تر بازار و وابستگی کم‌تر به نوع خاصی از محصول در صنایع مختلف می‌شود؛

۴٫ تأمین منابع از بیرون سازمان در تمامی زمینه‌های صنعت حتی در زمینه‌ی مونتاژ در حال رواج می‌باشد. این امر موجب ظهور بازیگران جدیدی در صنعت جهانی شده است.

ظهور چین در بسیاری از صنایع در چند سال اخیر به واقعیتی انکار ناپذیر تبدیل شده است. چین به بازاری قابل ملاحظه و در عین حال به رقیبی جدی برای بازارهای دیگر در جهان بدل شده است. رشد سریع بازار محصولات مصرفی ناشی از یک جهش و نوآوری عمده (شامل افت و کاهش قیمت‌ها و ایجاد بازارهای جدید) می‌باشد و به طور مستقیم با دیجیتالی شدن که منجر به نوسازی محصولات مصرفی شده و تحت تأثیر همگرایی بـازار قرار می‌گیرد، مرتبط می‌باشد. افت قیمت‌ها، چندین دهه به عنوان روندی مستمر در محصولات مصرفی و تولید انبوه مطرح می‌باشد.

این امر بیش از همه به دلیل بهینه و عقلایی سازی تولید و طراحی و نوآوری در اجزا و دیجیتالی شدن است. در مقایسه با این عوامل، بومی سازی تولید در آسیا و اروپای شرقی به عنوان عامل بعدی اثرگذار بوده است. با پیچیده‌تر شدن محیط اقتصادی حاکم بر صنایع داخلی ایران به دلیل تغییرات بین‌المللی و داخلی، افزایش رقابت در زمینه‌ی ارایه‌ی محصولات با کیفیت بالاتر و با قیمت مناسب‌تر، واردات محصولات و تولیدات خارجی، قاچاق، افزایش هزینه‌های تولید در داخل کشور و سایر مسایل که مدیریت هر مجموعه‌ی کسب و کاری را به چالش می‌طلبد لزوم برخورد سریع، آگاهانه، مؤثر و علمی با متدولوژی معین در راستای اتخاذ استراتژی مناسب در شرایط کنونی، ضرورت می‌یابد.

با توجه به تغییر پارادایم‌های حاکم بر محیط اقتصادی، رویکردهای سنتی مدیریت بنگاه‌های اقتصادی جوابگوی شرایط جدید نیستند و استفاده از مدل‌ها و رویکردهای مدیریتی نوین برای مواجهه با این چالش‌ها ضرورتی انکار ناپذیر است. تا قبل از دهه‌ی ۱۹۵۰م. به دلیل این که تقاضا بر عرضه فزونی داشت، پارادایم حاکم بر محیط اقتصادی نیز مبتنی بر سودآوری بود. با تغییر این معادله و فزونی عرضه بر تقاضا، بنگاه‌های اقتصادی برای مواجهه با محیط رقابتی جدید، رویکردهای مدیریتی خود را تغییر داده و بر پایه‌ی پارادایم ارزش آفرینی استوار نمودند.

بسیاری از رویکردها و تکنیک‌های حسابداری مدیریت از جمله هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت، بودجه‌بندی بر مبنای فعالیت، ارزش افزوده‌ی اقتصادی و به خصوص هزینه‌یابی هدف بعد از دهه‌ی ۱۹۶۰م. بر مبنای پارادایم ارزش آفرینی به وجود آمدند. این تکنیک‌ها با محور قرار دادن «مفهوم ارزش و ارزش آفرینی» به بنگاه‌های اقتصادی کمک کردند که در شرایط جدید رقابتی بتوانند استراتژی‌های مناسب را برای رقابت و بقا اتخاذ کنند. به طور خلاصه ویژگی‌های محیط اقتصادی که تولید در بستر آن قابل حمایت است، عبارتند از:

۱٫ افزایش شدت رقابت در صنایع مختلف و جهانی شدن این رقابت؛

۲٫ افزایش نیازهای مشتریان و مطرح شدن پارادایم ارزش آفرینی به عنوان تنها «استراتژی بقای صنایع تولیدی».

شما به پارادایم‌های حاکم بر محیط اقتصادی اشاره داشتید. اگر امکان دارد بفرمایید حمایت از تولید باید چگونه توسط ارکان حاکم بر اداره کشور مدیریت شود؟

 جالب است بدانید حمایت از تولید از دو جنبه به صورت کلی قابل بحث است:

۱- فراهم نمودن بسترهای لازم برای فعالیت تولیدی در اقتصاد کشور (بهبود فضای کسب و کار)؛

۲- فراهم نمودن بسترهای لازم برای مواجهه‌ی مناسب با پارادایم‌های حاکم بر محیط اقتصادی (بهبود فرهنگ تولید).

در خصوص جنبه‌ی اول مجموعه‌ای از اقدام‌ها قابل تعریف است که به برخی از آن‌ها اشاره می‌کنم. وضعیت فضای کسب و کار از جمله موضوعات تأثیرگذار بر رشد و توسعه‌ی اقتصادی کشورها است. این موضوع از عوامل مهمی تأثیر می‌پذیرد و بر زمینه‌های گوناگونی اثر می‌گذارد. فعالیت‌های تولیدی از شاخص‌های فضای کسب و کار بسیار تأثیر پذیرند. شاخص‌های شروع کسب و کار، استخدام نیروی انسانی، ثبت اموال، اخذ اعتبار و تأمین مالی، قوانین حمایت از سرمایه‌گذاری، پرداخت مالیات، تجارت بین‌الملل، انعقاد قراردادها و خاتمه یک کسب و کار از مهم‌ترین این عوامل هستند که هم در زمینه‌ی قانون‌گذاری برای بهبود این شاخص‌ها و هم در زمینه‌ی سیاست‌های اجرایی، هم دولت و هم مجلس می‌توانند نقش مهمی را در این زمینه ایفا کنند. یادآوری فرمایشات قبلی مقام معظم رهبری در جمع کارآفرینان دولت، که آنان را به مدیریت دقیق و عالمانه‌ی منابع مالی و بهبود فضای کسب و کار موظف نمودند، مؤید اهمیت این جنبه‌ی حمایت از تولید است.

در خصوص جنبه‌ی دوم حمایت از تولید یعنی «فراهم نمودن بسترهای لازم برای مواجهه‌ی مناسب با پارادایم‌های حاکم بر محیط اقتصادی» نیز گام‌های مناسبی مانند هدفمندی یارانه‌ها و مدیریت انرژی در سال‌های اخیر برداشته شده که لازم است این فرآیند تکمیل شده و تداوم یابد. «فرهنگ تولید» ارکان مختلفی دارد که خود تولید کنندگان در تحقق آن نقش مهمی بر عهده دارند. تولید کننده باید فرهنگ «ارزش آفرینی برای مشتری» را در سازمان خود نهادینه کند، تنها در این صورت است که می‌تواند به بقای خود و در نتیجه توسعه‌ی فرهنگ تولید در جامعه مطمئن باشد. به هر حال حفظ واحدهای تولیدی که محصول آنان برای مشتریان دارای ارزش افزوده‌ی مناسب نیستند اگرچه در کوتاه مدت ممکن است قابل توجیه باشد اما به طور قطع در بلند مدت قابل تدوام نبوده و به هدر رفت منابع کشور منجر می‌شود. به عبارت دیگر مهم‌ترین نقش در ایجاد فضای حمایتی از تولید در کشور را خود تولید کنندگان بر عهده دارند.

مدیریت بهای تمام شده که تحت عنوان «نهضت ملی قیمت تمام شده» در کشور مطرح شده است، می‌تواند در این زمینه استراتژی مهمی باشد که هم تولید کنندگان و هم دولت در تحقق این استراتژی باید ایفای نقش نمایند. قیمت تمام شده یکی از ابعاد مهم در رقابت است. ایجاد تعادل این مؤلفه با سایر ابعاد رقابت یعنی کیفیت و زمان مستلزم اعمال مدیریت بر آن است. مدیریت هزینه (قیمت تمام شده) از جمله مهم‌ترین آن‌هاست.

آقای دکتر! منظورتان از مدیریت هزینه چیست؟ این شاخص آیا در ایران نیز قابلیت اجرا را دارد؟

مدیریت هزینه عبارت است از مجموعه اقدام‌هایی که مدیریت برای تأمین رضایت‌مندی مشتریان، همراه با کنترل و کاهش مستمر هزینه‌ها (بهای تمام شده) با کاربست ابزارها انجام می‌دهد. از جمله ابزارهای مدیریت هزینه عبارتند از:

۱٫ هزینه‌یابی مبتنی بر فعالیت (Activity Based Costing)؛

۲٫ هزینه‌یابی هدف(Target Costing) ؛

۳٫ هزینه‌یابی کایزن؛

۴٫ هزینه‌یابی کیفیت.

لازم است بدانید گسترش تجارت و فشرده شدن رقابت، نوید بخش آغاز دوره‌ای جدید در حیات تجارت داخلی و جهانی است که در چنین محیطی برنده شرکتی است که پیش از رقبا، محصولاتی با کیفیت برتر و قیمت پایین‌تر عرضه کند. در این محیط، مدیریت هزینه نقش حیاتی ایفا می‌کند. امروزه حیات بسیاری از شرکت‌ها به توانایی آنان در افزایش دقت سیستم مدیریت هزینه وابسته است که بر کاهش هزینه‌ها در تمام طول فرآیند تولید و زنجیره‌ی ارزش متمرکز است.

لذا بنگاه‌های اقتصادی در محیط رقابتی از سه استراتژی به طور معمول برای رقابت استفاده می‌کنند:

۱- استراتژی پیشگامی هزینه که هدف آن ارایه‌ی محصول با قیمت، کارکرد و بهای تمام شده‌ی پایین‌تر می‌باشد.

۲- استراتژی تمایز محصول که شامل مراحل زیر می‌باشد:

·برآورده نمودن الزامات مشتریان به بهترین وجه؛

·عرضه‌ی محصولاتی با کارکردهای بیش‌تر و قیمت‌های بالاتر؛

·ارایه‌ی خدمات منحصر به فرد.

۱٫ استراتـژی تمرکز که بر تمرکز بر یک بازار و یا مزیت رقابتی خاص تأکید می‌کند.

بنگاه‌های اقتصادی با پذیرش استراتژی‌های «پیشگامی هزینه» و «تمایز محصول» می‌توانند از مزایای رقابتی برخوردار شده و در رقابت موفقیت لازم را به دست آورند. اما به دلیل تغییرات شرایط اقتصادی و جهانی شدن بازارها (وجود تنوع در محصولات و خدمات) استراتژی‌های پیشگامی هزینه و تمایز محصول دیگر جوابگوی شرایط موجود نیست و محیط اقتصادی جدید، شرکت‌ها را ملزم می‌نماید که از استراتژی تقابل بهره بگیرند. در استراتژی تقابل بنگاه‌های اقتصادی بر اساس قاعده‌ی مثلث بقا (بهای تمام شده، کیفیت، قابلیت کارکرد) رقابت و تلاش می‌کنند تا محصول خود را با کیفیت و کارکرد بالا و قیمت پایین به مشتریان عرضه کنند. مثلث بقا دارای سه محور است که هر محور از آن معرف یکی از ابعاد مهم محصول است که عبارت‌اند از:

– بهای تمام شده و قیمت فروش؛

– کیفیت؛

– کارکرد.

رقابت جهانی مستلزم تعادل میان کیفیت، قیمت تمام شده و زمان است. هر بنگاهی برای بقا باید بتواند از حد عملکرد رقبا در هر سه بعد (کیفیت، کارکرد و قیمت محصول) بگذرد و یا به آن حد برسد. لذا برای اجرایی کردن ابعاد یاد شده ضروری است این امر به صورت زیر عملیاتی شود.

۱٫ مدیریت کیفیت که از راه برنامه‌های مدیریت کیفیت جامع امکان پذیر است.

۲٫ قابلیت کارکرد که از راه طراحی و ساخت محصولات بدیع حاصل می‌شود.

۳٫ مدیریت قیمت که از راه اثر بخشی مدیریت هزینه‌ها و مدیریت استراتژیک هزینه تحقق می‌یابد.

نکته‌ی بعد اینکه بنگاه‌های تولیدی برای بقا بایستی به صورت تقابلی رقابت کنند. برای مثال، مشتریان برای سطح معینی از کیفیت و کارکرد، حاضر به پرداخت قیمت بیش‌تر نیستند. به علاوه این که مشتریان به طور معمول انتظار دارند که مدل یا نسل جدید محصولات بدون این که مشمول اضافه‌ی قیمت شوند، کیفیت و قابلیت کارکرد بالاتری داشته باشند. اگر منطقه بقا محصول بزرگ باشد، انتخاب استراتژی پیشگامی هزینه و تمایز محصول موفقیت آمیز است.

آقای دکتر در این میان سؤالی مطرح می‌شود و آن این است که سود دلالی در ایران بالاست و سود وارد شدن به سمت فعالیت‌های تولیدی کم است. دلیل چیست؟ (چگونه می‌توان سود دلالی را به صفر رساند)

البته این یک قاعده‌ی کلی در تمام دنیاست. سود دلالی اصولاً نسبت به سایر فعالیت‌ها بالاتر است. از این رو بسیاری از دولت‌ها برای حمایت از فعالیت‌های اقتصادی سالم معمولاً برای فعالیت‌های سوداگرانه و دلالی محدودیت‌هایی قائل می‌شوند و در مقابل برای فعالیت‌های اقتصادی سالم مانند تولید، مشوق‌هایی در نظر می‌گیرند. از آن جایی که اصل فعالیت دلالی قابل حذف نیست، از این رو سود آن را نیز نمی‌توان به صفر رساند. کاری که می‌توان انجام داد تقویت سایر فعالیت‌ها در مقابل دلالی است تا به طور اتوماتیک نقش مخرب دلالی در اقتصاد به حداقل ممکن کاهش یابد.

به عنوان مثال بسیاری از کشورهای توسعه یافته‌ی جهان برای مقابله با دلالی در بخش مسکن، مکانیزمی تحت عنوان «شرکت‌های سرمایه‌گذاری زمین و مستغلات» یا اصطلاحاً «ریت» طراحی کرده‌اند تا فعالیت‌های خرید و فروش املاک را نظام‌مند کرده و از حالت دلالی به حالت سرمایه‌گذاری تبدیل کنند که در این زمینه ریت‌ها را مشمول برخی مزیت‌های معافیت مالیاتی کرده‌اند. از این رو برای توسعه‌ی فعالیت‌های تولیدی، می‌بایست مشوق‌هایی را در نظر گرفت تا به صورت خودکار دلالی از رونق بیفتد.

چرا سرمایه‌گذاران در ایران به جای این که وارد فعالیت‌های تولیدی شوند، به سراغ دلالی می‌روند. به عنوان مثال همین سال گذشته بسیاری از سرمایه‌های سرگردان به سمت بازار ارز و سکه رفت! مقصر کیست؟ دولت و …؟!

کسانی که در حجم کم سرمایه‌ی خود را صرف خرید سکه یا ارز یا سایر کالاهای مشابه می‌کنند، اصولاً امکان ورود به چرخه‌ی فعالیت تولیدی را دارا نیستند. چرا که حداقل سرمایه‌ی مورد نیاز برای تولید معمولاً بسیار بالاتر از وجوه مازاد خانوارها می‌باشد. از این رو از سرمایه‌گذاران جز که مازاد نقدینگی خانوار خود را صرف خرید برخی دارایی‌های خرد مانند سکه یا سایر کالاها حتی مسکن (در حد و اندازه‌ی چند سکه یا خرید یک آپارتمان) می‌کند، نمی‌توان انتظار داشت که حتی اگر سود تولید بالاتر باشد، وارد فعالیت تولیدی شود؛ البته حساب سرمایه‌گذاران کلان از این مقوله جداست.

نکته‌ی مهم این است که برای سوق دادن سرمایه‌ها به سمت یک فعالیت اقتصادی مانند تولید، صرف بالا بردن سود این فعالیت کافی نیست، باید مکانیزم‌های سرمایه‌گذاری نیز توسعه یابد. توسعه‌ی بازار سرمایه و افزایش فرهنگ خرید سهام و یا سایر ابزارهای مالی در این زمینه می‌تواند بسیار مفید باشد. بسیاری از مردم ما با بورس و سهام آشنا نیستند. از این رو وقتی کمی سرمایه‌ی مازاد در اختیارشان قرار می‌گیرد یا آن را باید در بانک سپرده‌گذاری کنند یا در دارایی‌هایی مانند سکه، طلا یا ارز.

آقای دکتر یکی دیگر از موارد چالش برانگیز، عدم استقبال ایرانی‌ها از کالاهای ایرانی است! متأسفانه ایرانی‌ها مردم دوست دارند کالای مشابه خارجی را به جای کالای ایرانی مصرف کنند، چرا؟ چگونه می‌توان این فرهنگ را تغییر داد؟

البته پاسخ این سؤال تا حدودی در پاسخ سؤال دوم مطرح شد. به هر حال مشتری با خرید کالا به دنبال رفع نیازهای خود است که این نیازها در سه بخش اصلی شامل کیفیت، قیمت و زمان تحویل، قابل دسته‌بندی است. مشتری در خرید کالا برای انتخاب نوع، مدل و … مختار است. آنچه که می‌تواند تصمیم مشتری را به سمت کالای ایرانی سوق دهد، توجه به نیازهای اوست. در این زمینه تولید کننده وظیفه‌ی مهمی را بر عهده دارد. به طور طبیعی در شرایط برابر از لحاظ کیفیت، قیمت و زمان، به طور قطع می‌توان انتظار داشت که مشتری محصول تولیدی کشور خود را انتخاب کند که این باید تبدیل به یک فرهنگ شود.

اگر در شرایط برابر، مشتری کالای ایرانی را انتخاب نکند و یا حتی در شرایط نابرابر معکوس یعنی این که کیفیت و قیمت کالای خارجی از داخلی مناسب‌تر نباشد ولی مشتری باز کالای خارجی را انتخاب نماید، به طور قطع و یقین مشکل در جای دیگری است نه در عدم توجه مردم به منافع ملی کشورشان.

ممکن است کیفیت کالای داخلی به درستی برای مشتریان توضیح داده نشده باشد. ممکن است بسته‌بندی مناسب نداشته باشد. کانال‌های عرضه‌ی محصول، شرایط خدمات پس از فروش و یا سایر ابعاد مدیریتی شرکت‌های تولید کننده دارای ضعف باشد. از این رو برای حل این مشکل اگرچه فرهنگ سازی و آگاهی بخشی به مردم در زمینه‌ی مزایای استفاده از کالای ایرانی برای اقتصاد کشور مؤثر است اما اصلاح کاستی‌ها و ضعف‌های درونی محصولات ایرانی در تمام مراحل و چرخه‌ی عمر محصول ضرورت مضاعفی دارد.

خیلی از ایرانی‌ها نمی‌دانند مصرف کالای ایرانی چه مزایایی برای کشور دارد. اگر امکان دارد بگویید اگر کالای ایرانی توسط شهروندان مصرف نشود چه چالش‌های اقتصادی ایران را تهدید خواهد کرد؟

 برای پاسخ به سؤال شما بهتر است به مثالی این پاسخ را تشریح کنم. در جنگ دوم جهانی، ژاپنی‌ها از بمب اتم آمریکایی‌ها شکست خوردند ولی این شکست را در سال‌های بعد با «تولید» تا حدودی جبران کردند. رونق «تولید» در یک کشور به مثابه سلاحی استراتژیک می‌تواند علاوه بر غلبه بر مشکلات داخلی، در مقابل دشمنان خارجی نیز یک کشور را بسیار قدرتمند کند. از این رو حمایت از تولید داخلی که طبیعتاً حمایت اصلی از تولید توسط مردم و با مصرف کالای ایرانی اتفاق می‌افتد، می‌تواند نقش بسیار مهمی را در توسعه‌ی کشور، غلبه بر مشکلات و حتی حضور در بازارهای جهانی به همراه داشته باشد. فکر می‌کنم اگر ایرانی‌ها به این مصداق بنده توجه کند حتماً کالای ایرانی مصرف خواهند کرد.

آقای دکتر به عنوان سؤال پایانی چگونه می‌توان تولید کشور را رونق داد. توصیه شما چیست؟

برای رونق تولید کشور نیازمند یک عزم ملی هستیم. برای اثبات ضرورت ایجاد عزم ملی در این زمینه ذکر تجربه‌ی ژاپنی‌ها می‌تواند، مفید فایده باشد. در خلال جنگ دوم جهانی، آمریکایی‌ها با استفاده از بمب اتم، ژاپن را شکست دادند. ژاپنی‌ها سه دهه بعد با حمایت از تولید داخلی که با کاربرد رویکرد مدیریتی «هزینه‌یابی هدف» نمود عینی یافت، توانستند بخشی از شکست خود در جنگ جهانی دوم را جبران کرده و بر صنایع آمریکایی غلبه نمایند. هزینه‌یابی هدف اولین بار تحت عنوان (Genka kikaku) در کشور ژاپن مطرح شد که بعدها به نام هزینه‌یابی هدف، ترجمه شده و امروزه به طور گسترده‌ای توسط کشورهای غربی نیز به کار می‌رود.

انجمن بهای تمام شده‌ی ژاپن در سال ۱۹۹۵م. روش یاد شده را به طور رسمی «مدیریت هزینه‌ی هدف» نام‌گذاری نمود. صنعت ژاپن، از ایده‌ی ساده‌ی آمریکایی مهندسی ارزش استفاده و آن را به یک سیستم پویای کاهش هزینه و برنامه‌ریزی سود تبدیل نمود. استفاده از این روش در دهه‌ی ۱۹۶۰م. در ژاپن آغاز گردید. شرکت «تویوتا» در سال ۱۹۶۳م. این روش را مورد استفاده قرار داد. مشروح جزییات این روش تا سال‌ها به صورت یک راز باقی ماند تا این که در سال ۱۹۷۸م. در ادبیات علمی ژاپنی‌ها مطرح گردید.

با تغییرات محیطی ایجاد شده در محیط رقابتی کسب و کار و عکس العمل شرکت‌ها نسبت به آن، کاربردهای هزینه‌یابی هدف نیز به تدریج توسعه یافت. محیط کسب و کار همواره با روند افزایش رقابت و در نتیجه تضعیف سودآوری مواجه بوده است تا این که در دهه‌ی ۱۹۹۰م.، بسیاری از شرکت‌ها به طور اثر بخشی از روش هزینه‌یابی هدف که تنها به برخی از محصولات و بخش‌ها محدود می‌شد، استفاده کردند. سه رخداد عمده در ژاپن موجب گردید در هزینه‌یابی هدف تغییرات اساسی به وجود آید:

۱٫ در سال‌های ۱۹۹۰ و ۱۹۹۱م. اقتصاد ژاپن شاهد بروز یک حباب اقتصادی بود به گونه‌ای که صنایع نمی‌توانستند انتظارات مشتریان را در زمینه‌ی ارایه‌ی محصول با قیمت‌های پایین‌تر ارضا کنند و جهت تمرکز شرکت‌ها از توجه به سهم بازار به سمت افزایش سود آوری منتقل گردید؛

۲٫ ین ژاپن در برابر دلار آمریکا قد علم کرد؛

۳٫ و رکود طولانی ناشی از بحران مالی در ژاپن ایجاد شد که بر شرکت‌ها فشار وارد کرد تا بهای تمام شده را در راستای دست‌یابی به الزامات سودآوری خود کنترل کنند، برنامه‌های بهبود و توسعه تا حدود زیادی بر پشتیبانی اطلاعاتی و هزینه‌های (IT) متمرکز شود و میزان داده‌های مورد نیاز برای برآورد دقیق‌تر هزینه‌ها به طور قابل ملاحظه‌ای افزایش یابد.

هزینه‌یابی هدف از ابزاری به نسبت ساده برای کنترل هزینه‌های خرید به ابزاری تحلیلی در زمینه‌ی مدیریت سودآوری تبدیل شد. ژاپنی‌ها با این استراتژی از تولید داخلی خود حمایت نمودند. این استراتژی هوشمند در واقع سه عنصر کلیدی حمایت از تولید را در یک نقطه‌ی مشترک متمرکز نمود. «تولید کننده» تمام همّ و غمّ خود را بر تحقق ارزش آفرینی برای مشتری «مردم» از راه مدیریت بهینه‌ی بهای تمام شده و افزایش کیفیت متمرکز نمود. «مصرف کننده و مردم» نیز که نیازهای خود را در محصولات تولیدی داخلی قابل تحقق یافتند، بر استراتژی حمایت از تولید داخلی از راه مصرف کالاهای ژاپنی صحه گذاشتند. دولت و نهادهای سیاست‌گذار ژاپنی نیز در فراهم نمودن بسترهای لازم برای مدیریت استراتژیک هزینه یا بهای تمام شده با رویکرد «هزینه‌یابی هدف» نقش خود را به درستی ایفا نمودند.

اگرچه غرض از بیان تجربه‌ی ژاپنی‌ها، این نیست که الگوی آن‌ها را به عنوان راهکار برای کشورمان معرفی نماییم. اما استفاده از تجارب خوب سایر کشورها در زمینه‌ی حمایت از تولید داخلی، می‌تواند ما را در رسیدن به اهداف کمک نماید. به هر حال حمایت از تولید داخلی عزم ملی می‌طلبد چرا که تمامی ارکان آن «تولید کننده»، «مصرف کننده» و «دولت و حاکمیت» باید در یک جهت حرکت نمایند تا برآیند آن ایجاد یک «فرهنگ تولید» قوی در کشور باشد. نام‌گذاری‌های اخیر توسط مقام معظم رهبری از جمله عناصر کلیدی در ایجاد عزم ملی برای ایجاد فرهنگ تولید و مصرف قوی در کشور می‌باشند. اصلاح الگوی مصرف، به مدیریت بهینه‌ی منابع در کشور کمک می‌نماید که یکی از اجزای اصلی مدیریت هزینه یا بهای تمام شده می‌باشد. مواد اولیه معمولاً بخش عمده‌ای از قیمت تمام شده را تشکیل می‌دهد.

«همت مضاعف، کار مضاعف» نیز جنبه‌ی دیگری از قیمت تمام شده‌ی تولید را مورد توجه قرار می‌دهد که در ادبیات علمی تحت عنوان «هزینه‌ی کار مستقیم» بخشی از مدیریت بهای تمام شده‌ی تولید را به خود اختصاص می‌دهد. جهاد اقتصادی نیز به افزایش سرعت یا کاهش زمان تأکید می‌نماید که یک جنبه‌ی بسیار مهم از مدیریت بهای تمام شده در تولید است. به نظر می‌رسد تلفیق این ارکان می‌تواند الگوی بومی مناسبی را برای کشورمان در این زمینه فراهم نماید.
با تشکر از اینکه وقت خود را در اختیار «برهان» قرار دادید.